它打破了传统的自上而下的运营层级。 它要求领导者从象牙塔走下生产车间，真正了解问题、挖掘根本原因并讨论解决方案。 这不是令人厌倦的“走动管理”方法。 Genchi Genbutsu 需要真正的参与。 它的目标不是帮助领导者实现每日 10,000 步；而是帮助领导者实现每日 10,000 步。 这是为了帮助他们发现洞察力存在的地方。 很少有西方首席执行官能够表现出现地现物所要求的谦逊程度。 埃隆·马斯克（Elon Musk）可能是当今最引人注目的美国实践者，尽管他可能不知道这一点。 当特斯拉得知其位于加利福尼亚州弗里蒙特的工厂受伤人数过多时，马斯克穿上了步行鞋。 在一封发给员工的衷心电子邮件中，他承诺亲自调查每一起员工受伤事件，并誓言要执行可能导致这些伤害的任务。 但马斯克的宣言不仅仅适用于那些员工可能在履行职责时受到伤害的高管。
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其学习和倾听的核心对创新具有广泛的影响。 创造力需要多样性 对于许多高管来说，让普通员工参与企业战略是一个奇怪的概念。 商业战略不是最好留给受过培训的人来制定吗？ 运营副总裁难道不能提供普通员工所能提供的所有见解吗？甚至更多？ 然而，现实情况是 BTC用户数数据 战略规划者往往是一群同质的人，组织的创造力因多样性而蓬勃发展。 战略团队四分之三的成员可能是前 MBA 顾问或高管团队成员。 当然，他们的想法在 2×2 或 9 盒矩阵中可能看起来很棒，但它们都与工厂车间有一定程度的分离。 当这些高管层的想法与来自普通员工的同样有价值的想法发生碰撞时，创新就会发生。 如果没有 30,000 英尺的视野，想法可能无法付诸实践，却无法让更广泛的公司受益； 如果没有底层的想法，在董事会听起来很棒的想法可能会阻碍生产。
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究竟，“低层”员工能带来哪些高级管理人员无法参与的讨论？ 客户反馈和高效的解决方案 除了他们可能会带来的初学者心态之外，他们还对两个关键领域具有洞察力：客户反馈和高效的解决方案。 例如 EG 列表 客户服务代表会从客户那里听到一个又一个的故事。 销售人员，特别是零售人员，在季度销售报告发布之前就知道哪些产品卖得好。 普通员工也了解高管的计划是如何实现的。 想象一下商人计划推出产品功能以阻止竞争对手。 他们从头开始，估计需要四名工程师和一名项目经理三个月才能完成。 他们可能是对的。 但如果他们邀请一位软件工程师参与最初的讨论，她可能会指出，她在 Hacker News 上读到一家初创公司提供的 API，她可以用它在短短一周内实现新功能的一个版本。
