们经常要处理新的或新颖的技术或供应商，这些技术或供应商将其产品定位为“解决方案”，而没有彻底审查实施是否针对正确的问题。 软件开发和项目管理模型在很大程度上已成为一门“成熟的科学”，并且比以往任何时候都更容易找到能够熟练、经济高效且按时执行项目的员工、合作伙伴和供应商。作为领导者，我们应该花时间深入研究我们同意解决的任何项目的“原因”，无论技术多么有趣或预算如何。 这种对理解问题的勤奋常常会受到忽视，尤其是当项目的想法在某些时候是有效的时候。当您的组织从辩论问题发展到对“如何”和“我们如何资助它”进行令人兴奋和充满活力的讨论时，这种情况变得更加尖锐。虽然没有明说，但坦率地说，参与一项复杂的工作是很有趣的，很多人都热切地参与讨论如何前进。暂停势头并检查已经踏过的土地可能很困难。
然而这就是我们拥有领导者的原因
用问题陈述和定期审查取代章程 有效的项目章程确实可以帮助确定项目何时不再实现其目标。尽管如此，它们往往只是措辞含糊的文件，只是为了勾选一个框，而不是发挥重要作用。考虑编写一份问题陈述，而不是制定章程，清晰地阐明该项目要解决的业务问题。为了使这个过程有效，每月定期进行审查，利益相关者必须捍卫问题陈述是否仍然有效。 为了使此过 巴西手机号码数据 程更加有效，请考虑阐明潜在的环境或市场变化，这些变化可能会导致创建文档时问题陈述无效。例如，如果公司被收购或云服务达到某个价格点，大型技术整合项目可能会失效。 根据问题陈述和这些“失败模式”评估您的项目将尽早发现潜在的“成功失败”，同时仍有时间重新调整项目方向或将资源重新部署到更高的优先级。
这可能需要领导者非常成熟因为
你实际上是在质疑并可能停止一项似乎满足所有外在成功标准的努力。然而，如果你的问题陈述经过精心设计和共享，它可以充当“超时指示器”，而不是要求你花费领导资本来暂停并可能关闭项目。 拥有管理流程和领导力来减少“成功 EG 列表 的失败”可能看起来是失败主义的，但它有双重目的。您不仅可以避免将钱花在最终没有价值的工作上，还可以使您的组织免于支持无法实现预期回报的新系统或流程。 没有人愿意主持失败，更不用说一个成功执行的项目最终在组织实施后的慢动作中失败。然而，通过深思熟虑并定义您要解决的问题陈述，您可以避免“成功的失败”，并将您的精力和资源投入到最需要的地方。
