在员工设定高目标之前这不是心态别是对于陷入困境的公司。首先，设定您可以切实实现的小目标，并通过体验成功获得信心和动力。 无法分享目标 即使设置了 ，在诸如“我太忙没有机会回顾”或“有一对一但没有团队会议”等情况下也无法共享目标。不知道组织内部正在发生什么会产生不信任感。 在这种情况下，您将无法获得 “朝同一方向工作”的好处。另一方面当目标和思维方式形象化时。
不信任和不满就不太
可能发生焦虑也会消除置 后多的目标会让人困惑 要完成的目标太多可能会导致该领域的混乱，因为您不知道该优先考虑什么上面说了设 波兰电话号码表 定 到 个量化指标是比较理想的。请注意目标的数量，以免给员工造成负担过重。 以目标完成度作为人员评价标准 用于人员评价时，如果将目标的达成程度体现在个人薪酬上就会偏离初衷。
的目的是形象化和共
享目标加动力和提高绩效如果将目标达成情况作为人员评价的标准，管理者和员工可能会设定较低的目标。这是本末倒置。 把 纳入人事评 EG 列表 价的时候让我们把评价标准的一部分看成是他们对目标实现的贡献有多大。 与 的区别 可能有人对 和 的区别感到困惑，比如“ 和 一起定指标？” 我不知道如何区分它们，因为它们都有相似的含义节将解释它们之间的区别。
